汪深海的个人经历比我想象中要来得丰富，或者说，他的经历具有传奇色彩。大学毕业后汪深海由于成绩优秀而顺利进入当地人事局做公务员，一做就是三年。在常人看来，这几乎就是一生的职业了，在政府机关捧着金饭碗，夫欲何求？

　　1997年，在周遭亲友惊讶的目光中，汪深海辞职下海，独闯广东，这一迈，也许少了一位青年才俊的政府官员，而华人显示器业界则有了一位汪深海。

　　直到今天，位于中国南部的广东省仍然是制造业基地。如溪流之入江海，江海之入大洋，汪深海从显示器开始认识IT产业，并在唯冠、源兴等工厂历任重要职务，操盘显示器及光磁类产品。之中有一段时间，他曾涉足非IT行业，也有增加半年的政府工作经验。

　　2004年7月底，汪深海进入长城电脑显示器事业部，仅仅一年的时间，从副经理到营销总监，再到副总经理，汪深海为自己的人生找到一片精彩的舞台，他与众多同事一起，以每一滴汗水，铸造了一个显示器领域新的长城！

　　《钱进2008》年会上渠道伙伴们也许有很多问题想向汪深海请教，可惜年会时间有限，未能尽兴，而今有幸在长城电脑显示器事业部副总经理汪深海百忙之中能接受我们的访问，也一解广大业者之渴。

　　重生：在谈到显示器的时候，我们往往会关注到一个阵营的区别，比如大陆本土、台系、韩系、日系和美系，您认为在市场风格上，几大派系存在怎样的主要差异？

　　汪深海：其实关键并不在于派系，而在于是否将显示器作为主业。就中国大陆市场的情况，以日系与美系来看，他们并没有将独立形态显示器作为重点，日本三菱、夏普、索尼等品牌选择放弃就是例子，以戴尔和惠普来看，他们的重点还是在整机系统类，独立显示器品牌并不是他们所擅长的范围。韩系品牌具有全球影响力，上下游整合的能力也比较强，但是弱点是“陌生”，这么多年了，他们的管理架构和文化差异依旧没有融合到中国市场。

　　“台系品牌与大陆本土品牌都是咱们中国人自己的品牌。尽管在制造领域，台系有丰富的经验，但是整体实力并不会比大陆本土品牌占优，大陆品牌的供应链整合能力及垂直能力很强，以长城为例，在华人领域的品牌知名度数一数二，而且还不限于IT圈，制造能力近年来逐年增强，北海的新产业基地投入后，后平台支持能力又上一个新高度。”

　　重生：如三星品牌显示器等韩系往往会说有面板资源优势，以此来作为对战大陆本土品牌显示器的说辞，您认为这样的说法成立吗？

　　汪深海：面板的确是关键资源，但是有资源不一定就能做的好，况且目前三星显示器也有50％以上的面板用的是人家的，那又如何自圆其说？我认为资源是可控的，在一定基础上取决于实际操作。决胜关键是以下三点：1、管理水平，管理上需要相当严谨的态度，正确对待供需变化、品牌建设，掌握自身需要的资源。前两年我就说过，面板行情是螺旋向下的，学会适应更重要；2、足够的业务基础。长城独立品牌显示器目前年出货在200万台以上，还没有包括OEM及ODM业务，面板厂竞争也激烈，他们都会知道如何来权衡。3、资金实力要够。在供需关系中，资金是确保流动的关键，长城的背景和实力你是知道的，我们属于资金密集型企业，支付能力可充分满足发展要求。

　　重生：长城显示器是国资背景，改革开放私企风声水起，惯性思维是认为私企执行力比国企高，您怎么看这个说法？

　　汪深海：在我看来，一个企业的执行力首先是决定于高级管理人员下达的指令是否方便执行，其次是对于下属的教育和培养。我到长城后一贯要求我们的每一个决策必须是很明确的，方便职员与渠道执行。曾经有一位渠道代理商问过我类似的问题，我的回答是一般事务三分钟决策，重大事务才需开会。

　　有句老话“台上十分钟，台下十年功”，快速决策所需要的不仅仅是效率，最根本的还是为决策判断而做的思考，汪深海的快速决策绝不仅仅体现出执行力，更多的是他多年显示器领域打拼的沉淀以及对各类形势的果断判断。

　　重生：大参考数据中心（ＤＤＣ）报告显示2007年长城显示器冲进前四，获得喜人成绩，打败了一些以往占据排名前列的台系和韩系品牌，汪总您认为主要胜在哪里？

　　汪深海：长城显示器2007年的确取得好成绩，不过，我不认为我们“打败”谁，而是我们一直做正确的事情，努力把显示器这个核心业务做好。有些品牌的确排名有所下降，那是因为显示器并不是他们的核心业务，比如飞利浦。